主  題：KM知識管理

前言：何謂知識管理？？知識管理的基本概念？？

知識管理是：

一、新智慧的誕生

很多人認為知識就是文件，其實文件管理不等於知識管理。幾年前俄國的世界棋王Garry Kasparov跟IBM Deep Blue電腦下棋獲勝，他說早在第一局就知道自己會贏。Garry Kasparov與Deep Blue之間的不同點主要在於直覺(intuition)、判斷(judgment)和經驗(experience)。在許多狀況，必須先以直覺預設答案再做分析，將問題縮小，即使是社會科學領域也都必須利用前述三者。

二、知識的產出

知識的產出(knowledge output)實際上包括判斷力、經驗、迅速的辨別力、避免錯誤決策、重複使用性、創新思考力。知識涵蓋我們的迅速辨別力，一般在計量學(quantitative)上稱之為分類歸檔概念(pigeonhole concept)。建立分類的方法，就是要先確認出問題，然後用辨別力的概念來一一對應這些分類。避免錯誤，即利用「負面表列」來避免過去的錯誤，醫學界經常運用此概念。知識管理就是在管理這些過程，擁有這些概念才能創造價值，創造出所謂的新知識、新服務、新的解決方法。

三、知識管理的涵義

當我們一層一層地往上推論，即可瞭解知識管理應由實用的角度來思考。知識管理是用已知的方法解決已知的問題、分享及移轉正確的know-how及建立組織知識、應用好的過去經驗及重點學習、建立關係及信任、更簡單的找尋正確的人、應用集體的知識。我們在做知識管理時，應著重在知識是否因利用而產生效果。只要有信心，運用集體知識的力量，將能永遠站在領導者的地位。

四、知識管理的目的

概括而言，知識管理的目的包括經驗傳承、誘發創新、降低營運成本、加快應變速度、滿足顧客需求、維持競爭優勢、組織重新定位等。創新非常重要，應強調重複使用(re-usability)的概念，以及如何去滿足客戶、怎樣去解決問題，如何讓自己掌握競爭優勢，如此才能創造經濟價值。利用知識管理創造知識經濟，結合並擴張現存知識的能力，以在最短時間內提供客戶最佳的解決方案。

五、知識經濟

知識經濟就是運用我們現有的知識來創造經濟活動，使經濟活動產生經濟利益。今年9月16日召開的全國服務會議，其訂定的產業服務發展綱領及行動方案，許多與師大的系所有關，是未來的走向。有人誤以為服務業只是「內銷產業」，目前風行的「美容觀光」產業等，是服務業應該思考的範圍。服務業可結合資訊業創造出全球化服務，利用現有的知識、經驗及文化，創造出新的商機。

六、4Cs的重要性

知識管理應致力的4Cs為：內容(content)、關聯脈絡(context)、社群 (community)以及商業(commerce)四大方向。任何活動，包括圖書館的活動，並非全都能以金錢來衡量。但政府還是須進行量化評估，只是評估重點並非完全著重在成本及營收。本校的圖書館就是一個服務單位，進修推廣部也是一個服務單位，這些服務單位不只是對內服務，因此所有的運作都應從分享的角度去思考。

七、知識來源與類型

知識來源包括：(1)結構化資料：商業智慧、資料探勘等：(2)非結構化資料：詮釋資料建立與管理、索引與檢索等；(3)互動與合作：電子郵件、群體討論等。知識可依服務的對象分成策略層面、管理層面、創新層面及執行層面的知識。通常，我們會將執行層面的知識轉換成標準作業程序(SOP)。創新層面，即先前提到的直覺與判斷的觀念。管理層面，係從日積月累的經驗中篩選出一些規則。

八、組織的知識基礎

組織的知識基礎在於組織的記憶(organizational memory)、最佳典範(best practices)、隱性知識(tacit knowledge)、顯性知識(explicit knowledge)。就組織的角度而言，將個人的知識變成組織的知織(organizational knowledge)是重要的一環。學生自學校畢業後應該要能找出最佳典範(identify best practice)，各商學院的教法不一樣，麻省理工學院採取計量方法(quantitative)，而哈佛則採用最佳典範。這是兩套不同的方法，不過很多知識管理還是得依賴最佳典範。
知識管理的基本概念？？
提到知識管理(knowledge management)，我們必須先有個觀念，就是知識本身是沒有價值的。知識應該以它的可用性(usability)為主，須回應於解決問題的過程才會產生價值。從知識管理的角度來看，為何許多公司會利用知識管理來進行轉型，其主要是因為組織面臨新的挑戰。知識管理的定義究竟為何？在不同的情況下其定義有異，重要的是所能導引出的結果，也就是從結構導向來看知識管理。相對於學術界，產業界比較重視不同的發揮空間，即重視執行的方法與經驗。

報告內容：

1.      知識共享型組織：建置、保存、移轉企業知識庫的五種方法

（Common knowledge : how companies thrive by sharing what they know）

作者：南施‧狄克森

大綱：知識經濟對於組織管理的效用介紹、組織知識流通的方式、知識移轉的介紹

知識管理的方法

大綱：知識管理方法、大型企業的知識管理、中小型企業的知識管理

知識管理的重要角色－CKO

大綱：CKO是什麼？如何執行？應具備的條件與特質。

CKO應建立知識管理的企業文化和環境

大綱：如何決定知識管理的目標和策略？成功指標？須具備哪些特質？

知識長要帶動學習

大綱：為何需要CKO？在做些什麼？如何讓員工願意提供知識分享？

聰明的大寫：知識管理(KM)等於資訊科技(IT)嗎？

大綱：資訊技術與知識管理的一些模糊地帶的迷思

知識共享型組織：建置、保存、移轉企業知識庫的五種方法

（Common knowledge : how companies thrive by sharing what they know）

作者：南施‧狄克森

《知識共享型組織》主要是教導企業主在經營企業時，在不增加任何成本下，如何運用舊有的資源讓企業發揮最大的生產力。著名的德州儀器公司內部曾提出「免費晶圓廠」的概念，意思是以增加良率、減少成本來達到相當於一座新的晶圓廠的效果，要達到這項任務目標，各部門單位建立了資料庫及「最佳實務」，在短短兩年內達到目標，相等於節省四十億美元成效。若是沒有這一項管理措施，試想要從成本中達到節省四十億美元，不知要投資多少的研發成本，但是由於德州儀器的領導者，由於知道利用分享知識庫、複制移殖成功經驗，使得這項困難重重的任務，頓時變得十分容易。

本文共三大部分，第一是對知識經濟對於組織管理的效用作一介紹，作者說明主要目的在於讓讀者了解優異組織如何讓知識共享的構想成真，以及相關知識系統如何演進變遷，這一部分可說是對於本書粗淺的介紹。接下來進入了重頭戲，在第二章是關於組織知識流通的方式，如何創造共通流通知識，如何分辨組織中那些任務是例行性，那些是非例行性，組織在此前提下持續創造新的共通知識，增進組織活絡程度，作者並說明知識可分為「顯性」（可用文字表達，如：食譜）、「隱性」（不可以言語說明，大廚師的手感），在以後的章節裏，說明如何去將這兩種知識移轉。

最後一部分，則是關於組織中各類型知識移轉的介紹，連續型移轉是將焦點放在團體如何建構一個讓所有人適用的知識準則，而讓同一團體在不同的環境裏仍能確實地執行任務；相似型移轉則是指在組織同意下，如何將某個團隊的心得複製到其它類似的工作團隊裏，在這項過程裏，領導者必須注意到如何控制資訊的流量，以及訂定明確的組織目標。

差別性移轉則是指團隊將如何將「隱性」知識移轉到其它生產團隊，在移轉的過程中要有共同的名稱，以方便員工來確認；策略性移轉則是某公司如何將他們管理所得到的知識挪移到別的組織，進而衍生新的知識，以供新的組織利用；專家性移轉則是組織在思考專業型問題時一直沒有得到解答時，該如何利用架構「電子論壇」方式，讓組織內外共同參與討論，達到解決問題的方法。

結論作者將所有的內容統合，告訴讀者如何去挑選移轉類型，在做選擇的過程裏，根據任務背景的相似程度、任務屬性、知識類型、指導原則而有各種不同的區別。《知識共享型組織》告訴我們如何讓組織裏的建構成本降低，相同地在日常生活裏，個人遇到困難時，也可以從這種方法來解決問題，如此將大幅減少個人花費時間。

雖然和顧客、競爭對手有關的外部知識（external knowledge）非常重要，它卻鮮少成為企業競爭的利基。因為對大家來說，這類資訊唾手可得。但是，如何行銷糖尿病的新藥、如何縮短裝配汽車的時間，諸如這類的內部『know-how』，卻是維繫企業競爭力的秘密武器。組織學習領域的專家南施‧狄克森將上述由實務經驗轉換而來的知識命名為『共通知識』（common knowledge）。

為了協助主事者在從事之事管理時，能選擇合用的移轉系統，狄克森勾勒出三項判別標準：被移轉知識的類型、任務（或作業）的屬性、誰是這類知識的預定接收者。從她研究的一些很成功卻彼此大異其趣的案例中，狄克森規結出五種知識移轉的類型，並詳加解說每個類型的運作原則，以幫助主事者選用對該公司最有力的系統。

心得：

知識經濟對於組織管理的效用主要是在說明優異組織如何讓知識共享的構想成真，以及相關知識系統的變遷，而組織知識如何流通？如何去創造共通流通知識？如何去分辨組織中那些任務是不是例行性？

原來知識可分為「顯性」（可用文字表達，如：食譜）與「隱性」（不可以言語說明，大廚師的手感）兩大分類，那麼，該如何去移轉？

知識管理的方法

21世紀，速度決定一切。知識生產力極為快速的今天，資訊的取得已經非常容易，如何讓大量的資訊變成企業的知識：靠的就是高素質員工與知識管理工具。

使用電腦做為知識管理工具的好處是查詢的便利性，以往要找一份相關資訊可能要翻箱倒櫃、動員許多同人的幫忙才能找到。但透過電腦查詢方式，只要幾秒鐘就可以找到一堆相關資料。

水可載舟、亦可覆舟。知識管理中最為繁瑣的就是前置準備工作：收集資料、知識創作/整理/建檔......，動員公司上上下下整理出來的知識精華。若是安全把關不當，讓有心人士輕易竊走知識（甚而流入競爭對手中...），那就得不償失了，但安全把關太緊，又喪失知識管理的好處。其中拿捏，要有得當分寸。

知識管理範圍；舉凡與企業有關的資訊、知識、方法、同仁意見與討論...等，都是可以納入知識管理的範圍。

知識管理方法：檔案管理法：這是最普遍的方法，很多人都已在用，只不過它不被稱為知識管理，而稱為檔案管理罷了！其實使用檔案也可以達成知識管理功效，透過Windows NT/2000嚴僅的權限設定，可使資源共享時能依單位與人員做管理而達知勢管理功效；只不過它的知識管理功能很陽春：沒有全文檢索功能、無法設置討論區、無法建立標題清單、能看到的檔案做帶得走（安全還是不足）...。 Outlook/Exchange 公用資料夾管理法：透由後端Exchange Server的服務，工作站端的Outlook便能存取公用資料夾。公用資料夾非常好用：它可以做權限管控，權限管控可依類別授權於某特定主管或人員（以免集中於伺服主機、集中於網管人員）、可以建立文件標題、Word/Excel文件之特定欄位/儲存格可顯示於標題列、可建立討論區...等。算是環境很好的知識管理環境。但是操作困難度略高、必需遵巡既定的檔案階層架構、文件看得到就帶得走（可另存新檔、列印，安全不足）是其缺點。 靜態Web Page法：Browser是公認最容易上手操作的工具，企業資訊可透由Web Page的編排，使得企業資訊的取得變得更加容易。這個方法的好處是使用者操作容易，缺點是網業需專人編排、文件看得到就帶得走（可另存新檔、列印，安全不足）。另外這個方法還可以自行設計簡單的ASP程式，就可擴充許多功能：如討論區，簡單的資料輸入...，當然有程式設計就要考量日後維護問題。 設計專屬程式法：看了以上三個方法，覺得要做知識管理很容易，但要有良好的安控就很難了。現成工具都可另存新檔、列印，有的企業乾脆拔掉軟碟、管制列印、限制對外的E-Mail，這的確也是可行之道，只是卻也厄殺了其它好處。筆者看到過蠻好的系統，它是可以全文檢索查詢，但每一份文件都有權限管理，權限可設定到很細（如另存新檔、列印、閱讀、發佈...），對於無權限的檔案可以透過流程機制申請閱讀或列印（如此可避免無權閱讀文件時厄殺工作需求）；過蠻貴的。專屬程式設計可以是結合Web Page的方式、也可以是結合Outlook 電子表單的方式、或是獨立的Windows應用程式，視企業需求而定。

大型企業的知識管理：大型企業做起知識管理很有價值性，例如微軟公司將其技術資料整理光碟，一來可供內部員工使用，二來又可轉售給經銷商或企業，所以他的知識管理除了內部效益外，又可賺錢。波音公司建立良好的知識管理，使得新進員工的教育訓練時程大為降低。震旦行建立良好知識管理，使得分散各地的技術人員擁有最精良的技術法寶...。大企業是決對有建立知識管理的價值的，不過這不是我們想要探討的課題。

中小型企業的知識管理：中小型企業要善用大型企業所提供的知識工具，中小型企業多半與大型企業有結盟或合作、經銷關系。有些大型企業會提供技術光碟，中小企業要多加應用。對於企業內的知識管理，小企業通常較談不上，原因是整理技術資料、寫作文章...等耗時頗多，作好的知識文章又只供少數人參考，較感覺用不上。小企業的知識管理通常是靠老闆，說得很正確呀！靠得是老闆與伙計們良好記性。不過也不是完全不可為。

中型企業（5~50台電腦的公司），在這知識管理上就比較尷尬了。要好知識管理卻要花好多時間精神整理資料，不做知識管理又擔心失去競爭力。花大錢買昂貴系統來做知識管理是花不下這個錢，用現成工具來做又擔心知識被竊走。的確很難做決定，不過倒到是可以先針對制度、規範事項、產品型錄、簡易技術常識、討論事項...等，較無機密疑慮的部份，先以Web或Outlook公用資料夾的方式先實施，待價格普及後再建立知識管理系統。

心得：

大型企業由於經費充足，對於知識管理的部分往往不吝嗇於經費上的支出，但是中小企業也有屬於他們自己企業管理的方法。雖然規模完全沒有辦法比上傳統的大型公司，但是相對於不做就會失去競爭力，建立知識管理系統還是相當重要的。

知識管理的重要角色－CKO

知識經濟時代，知識和知識管理的重要性不言可喻。在現階段，企業界進行知識管理的廣度和深度仍嫌不足的情況下，任命專人－無論他或她所頂的頭銜是否為「知識長（CKO）」－是個好的開始。CKO的工作和績效可以看出一家公司的知識管理成效。CKO如何制定知識管理策略？如何規劃、推動知識管理計畫？如何調相關部門？成功的CKO必須具備哪些個人的和組織的條件？今年元月一日，管理顧問業「五大」之一的Ernst&Young公司宣布任命柯利（T. Curry）為全球知識長（global chief knowledge officer），負責管理公司的「商業知識中心」。柯利新職的頂頭上司是皮茲（J. G. Peetz），Ernst&Young美國總公司的合夥人兼知識長（CKO，Chief Knowledge Officer）、全球資訊設施委員會的副主席。皮茲擔任CKO以來，在全球建立了一千多個知識資料庫，以「E&Y知識網」的企業內部網路連結，供Ernst&Young全球九萬多名員工即時取得所需的資訊和知識。在Teleos公司每年進行的「最受推崇的知識型企業」排行榜上，Ernst&Young連年名列前矛。去年度總排名為第五名，在「發展並提供以知識為基礎的產品／服務」的分項排名中，更高居第一名。「知識管理對我們公司非常重要，是公司四大核心流程之一，這四大流程包括：銷售、執行業務、管理員工、管理知識，」皮茲說。

CKO是什麼？CKO，這個出現在管理世界中還不算久的職稱，在現今以知識為競爭基礎的時代，角色日形重要。他們的職稱和工作內容或有差異，但他們的使命相似：將公司擁有的知識做最大、最有效的利用，以協助達成公司目標，為公司創造價值。根據 <<財星雜誌>>一年多以前的統計，財星五百大企業中，約五分之一的企業設有CKO或類似職位的主管。CKO是最早出現在管理顧問公司、財務顧問公司等專業機構，這些公司沒有龐大的有形資產，如廠房、機械設備等，他們最重要的資產就是人－更精確地說，是儲存在每個人腦中的知識。所以他們也最早意識到知識管理的重要性，不僅在公司內部推動知識管理，更協助客戶進行知識管理。知名顧問公司如Ernst&Young、Price Waterhouse Coopers、Booz Allen&Hamilton 等，都有CKO。邁入以知識為競爭基礎的時代，知識和知識管理的重要性不言可喻。<<財星雜誌>>指出，「知識管理」是繼「企業再造」之後，最熱門的管理話題。知識經濟時代的代表性企業－微軟公司，和工業時代的代表性企業－通用汽車公司，正可說明以無形資產（知識）為基礎的公司，和以有形資產為基礎的公司之間的對比。微軟公司的市值高達通用汽車的十倍，平均每一名員工創造的銷售額是通用汽車的兩倍以上，獲利率是通用汽車的十餘倍。面對知識管理這個重要的課題，企業是否真的需要一個專門負責知識管理的高階主管CKO？這個問題的答案呈兩極化。一派認為，知識管理的領導權應該由許多主管共同分擔；另一派則認為，應該有單一的負責人。不過，<<知識型企業>>月刊指出，不管是哪一派的支持者都同意，知識管理必須要有強有力的領導，若沒有果決而堅定的領導者來推動，知識管理的計畫無法成功。

知識管理有賴於強有力的領導

在現階段，企業界進行知識管理的廣度和深度普遍仍嫌不足的情況下，任命專人肩負起這項重要任務－無論這個總其事者所頂的頭銜是否為CKO，恐怕還是比較有效的做法。倫敦商學院教授厄爾（M.J.Earl）在<<史隆管理評論>>季刊上發表專文指出，在推動知識管理的各項計畫時，任命一名CKO是很好的開始。他認為，知識管理的內涵很廣泛，而且需要花相當的時間才會有明顯的成效，因此，必須要有一個人來負責領導、推動和協調知識管理的工作，才能持續這股動力，讓公司的知識資產真正經過淬煉、整理，供整個組織分享。<<知識管理世界>>雜誌也認為，推動知識管理的一個最難突破的層面－不願分享知識的態度。人們往往把自己所擁有的知識當做個人的優勢，不願意與他人分享。一名在網路公司負責策略規劃的資深主管形容這種人是「資訊（知識）藏私者」。<<財星雜誌>>指出，在大部分的組織裡，推動知識管理的條件與許多企業的組織文化相悖，因為一般的企業文化中，員工希望掌控稀有的資訊，避免與他人分享，以建立自己對組織的價值。「從許多層面來看，要組織內的成員彼此分享知識，就像要他們與外面的競爭對手分享知識一樣困難，」網路公司FileNet前任資深副總裁黎比特（J.Libit）表示。但是，<<知識管理世界>>雜誌指出，要轉型為以知識為基礎的組織，必須將這種同儕間的競爭態勢，轉變為互相合作。因此，必須要有強有力的領導人來建立一些指導方針，以蒐集並分享知識和資訊，並鼓勵員工合作。為了凸顯這件工作的重要性，企業界開始現一種新的高階主管頭銜，也就是CKO。「若沒有CKO，或相當於CKO的主管，很難克服人們對於交換知識或槓桿利用知識的抗拒心理，」Bozz Allen & Hamilton公司的CKO陸西亞（C.Lucier）說。

知識管理策略需配合公司的商業策略

既然特別設立一個CKO，他們究竟負有什麼特殊的任務？皮茲曾經描述自己的工儘職責有三項：宣揚分享知識的重要性；推動並支持一些計畫，以蒐集全公司的知識，並且讓大家分享這些知識；管理公司的「商業知識中心」裡大約兩百名人員，這個中心設在美國克利夫蘭州，此外，全公司的網路、資料庫和其他相關資訊設備，也都在他的管轄之下。皮茲的現身說法，點出了CKO身為知識管理總其事者的任務：一方面CKO像是傳道人，必須對全公司「洗腦」，宣揚知識管理的重要性；另一方面，CKO也是實行家，必須制定公司的知識管理策略，並且根據策略來設計、推動各項知識管理的計畫和活動。<<財星雜誌>>認為，這些都是「很重要但目前沒人做」的事。知識管理的策略必須配合公司的商業策略，為公司創造價值，而不是為知識管理而知識管理。尤其許多CKO為了向公司爭取知識管理計畫的經費，甚至為保住CKO這個職位，都強調必須創造具體的成效。美國德州大學教授兼資訊管理計畫主持人戴文波特（T.H. Davenport）指出，CKO的三大職責，除了建構知識管理的基礎架構、建立知識型的文化之外，最重要的，就是創造經濟上的成效。不論是創造新的利潤來源，或是節省成本，許多CKO試圖以財務數字來證明知識管理對公司的貢獻和重要性。探索顧問公司合夥人岡斯（B.Guns）曾經訪談全美國五十二名CKO，完成一份報告<<CKO的角色：挑戰和能力>>，其中就提到，雖然知識管理處理的課題，例如企業文化和組識行為，與公司的財務表現並非直接相關，但他所訪談過的每一個CKO在面對這些課題時，都很強調要從商業導向的角度來進行。「我訪談過的每一個CKO都很清楚地強調他們要在相當短的時間內，創造一些具體的商業成果，否則CKO的位置坐不久，」岡斯說。例如，道爾化學公司（Dow Chemical）負責管理全球各地智慧財產的主管皮崔許（G. Petrash）明白，他們公司最大的資產不是化學工廠，而是公司擁有的眾多專利權，因此他決定加強專利權的管理。他指示所屬重新整理所有的專利權，製作成一個「專利權樹」的圖表，清楚顯示公司可以如何從這些專利權中獲利。結果單是在相關稅賦方面就為公司節省了四千多萬美元，更別提因此而為公司增加的專利授權費用收入了。

知識管理的執行

設定策略之後，接下來就是執行，CKO必須設計推動各項計畫。＜知識型企業＞雜誌指出，知識管理成功與否，最大的關鍵在於執行。英國石油艾莫可公司（BP Amoco）的葛林斯（K. Greenes）在這方面經驗豐富。BP Amoco在Teleos公司的一九九九年「最受推知識型企業」排行榜上，總排名第二，僅次於微軟公司，而前一年的總排名第二十名，是前二十名中，去年排名躍升最快的企業。一九九七年，BP（當時尚未購併Amoco）的執行長（CEO，Chief Executive Officer）布朗（J. Brown）指定由葛林斯負責提高公司的績效，方法是善用公司的知識、加強組織內的學習、分享各部門的最佳措施。葛林斯接下這個重任之後，並不空談理論，他率領知識管理九人小組設計了一些可以實際執行的做法，推廣到全公司。他們採用五種知識管理的工具，照葛林斯的話來說，這些方法「實在很簡單」，但卻能為公司節省許多成本。這五種工具是：同儕協力小組、行動檢討、回顧、連結通訊錄、虛擬團隊。第一年葛林斯牛刀小試，成效不錯，為公司節省了兩千萬美元。受到了這個激勵，這二年他們全力推動，又設計了十五項知識管理的計畫，例如，協助公司進入日本零售市場、煉油廠重整計畫等，結果成績更好，為公司節省了兩億六千萬美元的支出－另外還有約四億美元的費用節約尚未入帳。葛林斯的成功，說明了在組織的層次，CKO成功的祕訣在於建立一套有助於知識管理的硬體設備和鼓勵知識管理的環境，以及CEO和高階主管的支持。厄爾曾經和倫敦商學院的資訊管理研究中心研究員史考特（I. A. Scott）合作過一項CKO的研究，訪談並分析了二十名傑出的CKO。厄爾發現，「模範CKO」應該同時扮　「技術專家」和「環境專家」這兩種角色，前者為公司建立知識管理的硬體設施，後者為公司創造知識管理的友善環境。CKO必須是「技術專家」，因為新科技在知識管理上扮演舉足輕重的角色，例如，企業內部網路普遍被用來做為蒐集、整理、傳播、分享知識的工具。CKO本身不一定得是電腦奇才或科技專家，但必須對資訊科技有相當的瞭解，才能選擇恰當的工具和設備來蒐集、儲存、利用、分享知識。這類硬體投資往往相當大。一家大型金融機構內部評估，若要建立全公司的知識管理資訊裝備，需要五百萬美元；而BP Amoco更投資了兩億美元來建立一套全公司統一規格的內部網路。正因為如此，有些公司在推動知識管理時，陷入了一個盲點，指派負責全公司資訊設施的資訊長（CIO，Chief Information Officer）來擔任CKO。

知識管理應兼具硬體和人的架構

這種做法忽略了CKO的工作內涵不僅包括硬體設備，更包含許多「軟性」的層面。也就是說，CKO必須創造一個環境，讓組織成員透過事先規劃好的活動或程序，或是透過不經意的接觸或交談，來創造、交換知識，這也就是厄爾所謂「環境專家」含義。當然，也有CIO憑著嫻熟技術的背景，又兼具對企業文化等軟性層面的瞭解和與趣，而成為稱職的CKO。例如，一家大型廣告公司Young&Rubicam的CIO羅德（N. Rudd）一直希望朝知識管理的領域發展，經常可以在組織學習的研討會上看到他的身影。他在任CIO數年之後，終於如願轉Young&Rubicam某個事業部的CKO，放棄了總公司CIO的職位。戴文波特強調，知識管理的基礎架構（konwledge menagement infrastructure），除了資訊設備等硬體設施之外，還應該包括「人的基礎架構」。也就是說，必須建立一套制度和機制，使得各部門的人員都能發展並維持知識庫的運作，而人的架構比硬體設備更難管理。「環境專家」的責任就是要建立一個讓人的基礎架構能順利運作的環境。「環境專家」是指空間上，他們規劃設計公司內的空間，包括辨公室、休閒區和學習區，以增加人員接觸和交流的機會。一名曾接受厄爾訪問的CKO就表示：「我九○％的時間都花在創造公司員工交流的機會上。」「環境專家」也是指制度上的，他們協調人力資源部門重新設計公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個人為評估和獎懲對象的傳統做法，鼓勵團隊的知識創造和分享，不鼓勵員工規避冒險，鼓勵員工從實驗中學習。

知識管理的成功倚賴CEO的支持

CKO要成功建立知謧管理的軟體環境，不可或缺的就是CEO的支持和資源提供，以及其他高階主管的支持和配合，尤其是兩個部門－資訊部門的CIO和人力資源部門的主管。厄爾指出，CKO所需要的最重要「資源」也許是CEO的支持，因為CKO是靠影響力來推動工作，而不是職權，若沒有最高主管的支持，別人也不會支持。「我的工作能推動，都是因為所有的員工都知道CEO支持我，」一名受訪的CKO說。厄爾和史考特的研究，以及岡斯的<<CKO的角色：挑戰和能力>>研究都發現，若沒有CEO和高階主管的支持，CKO無法成功。厄爾和史考特訪談過一家大型金融機構的CKO之後不久，他就失去這個職位，因為董事會並不認同他的工作，覺得他做的事「只是浪費錢」。岡斯也發現，他訪談過的五十二名CKO，在接受訪談之後的一年，流動率高達二五％，有些CKO的部門被縮編，有些人離開公司自己開設顧問公司，有些則是為了更優渥的待遇而跳槽到別的公司擔任CKO。岡斯分析，CKO的高流動率，最主要的原因就是他們原來的公司無法堅持對知識管的支持。CIO和人力資源主管，則攸關CKO是否能建立知識管理的軟硬體架構。知識管理一般簡單地將知識分為顯性知識和隱性知識，這兩種知識的管理分別需要資訊部門和人力資源部門的協助。史考特指出，顯性知識容易分析整理和儲存，適合用電腦科技和網路來儲存、傳播，而建立這樣一個能夠讓所有員工分享資訊的知識的企業網路，要靠CIO的支持和執行；隱性知識存在員工的腦中，有賴人力資源主管調整公司的人力資源和做法，鼓勵員工分享知識，以維持和掌握公司的隱性知識。

CKO應該具有的條件和特質

除了上述組織層次的條件之外，成功的CKO在個人層次，也必須具備一些條件，包括多元化的經歷和背景，以及特定的人格特質。<<知識管理世界>>雜誌指出，成功的CKO必須有多元化的經歷，而且瞭解如何策略性地槓桿利用智慧資產。岡斯的研究也發現，典型CKO的背景「和傳統日本企業中的高階主管非常類似」。他的意思是，美國企業的員工往往從一個公司跳槽到另一個公司，在轉換公司之際，在類似部門或領域的職位也步步高升；然而日本企業的員工卻是在同一家公司的不同部門之間輪調，累積對所處行業的廣泛經驗和知識。岡斯認為，CKO的工作是推動整個組識的知識管理，因此CKO如果待過許多不同的部門，可以對公司有較全面的瞭解，對他們的工作有很大的幫助。因此，他發現，他訪談過的CKO雖然背景經歷各有不同，但絕大多數都曾經在很多不同的部門工作。「許多公司的CKO由內部的主管擔任，而非向外徵求，就是因為他們對整個產業和公司有很深的瞭解，」岡斯表示。一個稱職的CKO要推動工作，帶來改變，還必須具備某些人格特質和技巧。厄爾和史考特的CKO研究發現，他們具備一些共同的人格特質，例如，個性溫和、樂觀、穩健，比別人更能處理壓力和敏感的狀況。CKO享受社交聚會，喜歡和別人建立密切的關係，精力充沛、活潑開朗。願意嘗試新東西或不同的做事方法。容忍度比高，就事論事，而非固守某原則不願變動。這種容易與人相處的人格特質，與CKO特殊的工作性質有密切關係。CKO和其他高階主管有一點很大的不同，那就是CKO不是以職位或職權來「強制」或「要求」其他人配合進行知識管理，他必須「影響」或「說服」大家一起來配合，因此，必須嫻熟人際溝通和組織溝通的技巧。「CKO是靠影響力來改變他的人的人，」皮茲說。他進一步解釋，CKO往往能夠和別人相處得很好，容忍模稜兩可的狀況，靠說服而不是命令，來影響另人作改變。皮茲以他自己為例指出，雖然他擁有很多資源，但並沒有權利要求別的部門主管該如何做，他是靠自己的溝通技巧來改變那些不願意配合的主管和員工。陸西亞指出，大部分的CKO都瞭解，要建立一個高績效的知識型企業，坡須徹底改變企業文化，但這種文化上的改變，是無法從上而下強制產生的，CKO必須要有一些組織上的技巧，能夠朝勵和影響各部門的主管支持推動知識管理的計畫或活動。「很難想像CKO採用鐵腕式的方式來管理，」陸西亞說。

CKO小心別成自大狂

此外，他們也發現，CKO都擁有兩種領導特質：創業家和顧問。厄爾說明，CKO的「創業家」特質包括：喜歡從事新的活動，建立新的能力，熱衷於商業的發展，願意冒風險。這些「創業家」CKO必須是策略家，能夠以知識管理為工具，來推動企業的變革；他們必須同時具備遠景和行動力，一方面必須瞭解CEO公司擘畫的遠景藍圖，另一方面也能夠落實埶行，規劃出新的行動，達成公司的遠景和目標。厄爾指出，CKO也必須是顧問。他們必須帶來新的觀念和想法，同時傾聽別人的想法，如果別人的想法有意義，而且符合公司的遠景，就支持他們落實執行那些想法。CKO很重要的一點就是「成功不必在我」，他們願意讓別人站在舞台中央，享受光環和榮耀。CKO必須具備許多正面的特質，但也有一個「陷阱」必須提防－CKO必須小心不要變成「自大狂」。戴文波特提醒，CKO必須很清楚瞭解自己的不足之處。一名製藥公司的主管指出，CKO領導推動許多知識管理的計畫，他們自己也在這些知識的領域中學到很多，可能會覺得自己比公司其他人懂得都多，這種傲慢的心態有害無益。知識經濟的時代，知識管理是成功之鑰。Price Waterhouse Coopers 公司副董事長奈普（E. Knapp）身兼公司的CKO和CIO，她指出，CEO和其他高階主管們都必須和CKO一樣深切體認，目前正從工業經濟時代過渡到知識經濟時代的階段，在新的世紀裡，知識和知識管理的重要性不亞於財務報表。隨著企業對知識管理的重視和推動，也許有一天可以達到一個理想境界－知識管理內化為組織每一個部門和每一個人日常運作的一部分，不必再刻意強調和推動。到那時，也許就不再需要一個苦口婆心、搖旗吶喊、努力推動的CKO。正如葛林斯成功地在BP Amoco推動各種知識管理計畫之後，有感而發地說：「我所做的這些事，將會讓我自己失去（CKO）的工作。」

心得：
當世界變得愈來愈快，愈來愈複雜，知識管理就愈重要，BP Amoco以行動證明他們認同這個說法。正如柯林森所說：「如果一個組織內部的成員在每一次行動之前，都願意主動學習，而且樂於與其他人分享所學到的知識，那麼，這個組織就已經為未來做好準備。」

美國史丹佛大學商學院訪問學者李國瑜：CKO應建立知識管理的企業文化和環境

台灣很多企業仍處於知識管理的草創階段，需要像CKO這樣的專人來推動知識管理的工作，建立一個重視知識的企業文化和環境。

問：企業界逐漸認同知識管理的重要性，企業究竟需不需要一個CKO（知識）來推動知識管理？答：對於已經很制度化地做知識管理的企業，像是國外一些大企業，已經建立這樣的文化，就不一定需要一個專人來主管和推動，而能由下而上運作，可說是人人都在做知識管理。但是對於還在知識管理草創時期的企業，尤其台灣很多企業在這方面還沒有很大進展，就很需要一個力量來推動。這個人不一定要用CKO的職稱，有的企業一聽到「知識」就覺得很硬性，所以不用知識長。但無論用什麼職稱，這個工作一定要有專人來做。因為這是一個需要很專注的工作。企業必須根據本身的企業目標和策略，以及所需要知識和知識管理目標，來決定CKO的人選。問：CKO如何決定知識管理的目標和策略？答：企業在做知識管理的時候，必須掌握一個主軸和策略，知識管理的範圍很廣泛，要做什麼，其中有不同的層次，所以必須先釐清。在制定知識管理策略之前，應該先瞭解整個企業的目標、策略和商業模式，根據企業策略來決定知識管理策略，然後再根據這個策略來推動各種知識管理的計畫和活動。問：CKO工作內容為何？如何評估CKO工作是否成功？答：知識管理專案活動的成功與否，可以從八個指標來看，而這八項工作都是CKO的責任。第一，CKO必須爭取CEO的支持，當然，若沒有CEO的支持，就不會有CKO，但重點是支持程度的高低，CKO必須一直保持CEO的高度支持。組織是在既有的文化、環境、模式中運作，要從既有的運作中，調整成比較未來性的做法，建構比較基本的知識時，需要很強的動力，這股力量就是要在CEO的承諾下，由CKO來推動。第二，CKO必須負責建構知識移轉的多重管理，讓這些管道保持暢通。第三，CKO必須協調人力資源部門建立知識管理所需要的激勵制度，人力資源部門的主管或是其他功能性部門的主管不會主動做這些事，功能性部門主管想的是員工在此時此刻對我的部門績效有什麼幫助，但知識管理有很多事情不是看此時此刻，而是在未來成功的，所以必須有另外一股力量－也就是CKO來協助改變這種短期的績效考量，把知識也變成一種很重要的績效，才能反映在長期的績效上，這是不同的思考邏輯。第四，CKO必須扮演宣道者的角色，用很清楚的語言來傳達知識管理的目的，幫助大家理解知識管理在做什麼。第五，建立適當的文化，常常辦一些活動，讓大家知識公司需要、鼓勵、喜歡知識的交換和分享。其實，CKO有點像知識的仲介者。我前幾天看到一個報導，一名網路公司的主管說他每天早上都看很多資料，到公司去和其他的員工分享，他說他就算是CKO。我覺得不是這樣。就像財務長，他不需要是一個幫公司賺很多錢來給大家用的人，而是能夠管理好公司現在和未來需要的人，CKO也是如此。第六，設定標準化但有彈性的知識結構，例如知識資料庫。第七，建立技術和組識的架構。前者和資訊技術很有關係，所以CKO對於資訊技術必須有一定的認識；後者和公司的商業模式有關，因此CKO必須很瞭解公司的商業策略和競爭優勢，針對企業長遠的需要來建立這些架構，而不是只做一些自己喜歡做的事。第八，CKO推動知識的分享和移轉，把企業的知識資本轉化為價值，也就是創造經濟上的績效。企業所需的知識性質，和CKO的工作核心內容很有關係。有些企業的知識主要存在於人的身上，那麼CKO很重要的工作就是協助員工學習。在這種隱性知識比較重要的企業裡，學習就是他們取得新知識的方式，組織學習就變得很重要，CKO會很像是「學習長（CLO，Chief Learning Officer）」。但若是顯性知識比較重要的企業，CKO的工作中，資訊科技的成分就會比較大，因寪資訊科技對管理顯性知識的幫助很大。問：成功的CKO本身須具備哪些特質？答：以前我看過一份資料，全球夠資格的世界級CKO只有二十五個，現在大概已經增加到一百個，增加的速度很快。很獨特的是，其中大部份是女性，因為CKO所需要的特質有很多是女性特質，像是必須能夠傾聽員工的需求，尤其是那些真正使用公司知識的基層員工。還要傾聽那些建構知識資料庫的人，了解他們願不願意提供知識，是否面臨什麼問題，包括技術上、溝通上的問題。CKO必須塑造環境，這些都是非常「人」的，牽涉人的部分，女性特質很有幫助。CKO的興趣必須很廣博，他不能只關心資訊技術，他必須對人也很有興趣。他會去創造一些東西，但有一點成功不必在我的心態。他推動很多活動，讓別人在這些活動中創造成功。我常想，要到哪裡去找這樣的人？可能需要真正從事過資訊部門的工作，或有些企業裡專門負責智慧財產的人，再加上管理、領導經驗，這樣交錯起來，既有技術面，又有領導面，大概就比較接近了。問：就妳接觸的經驗，國內企業進行知識管理的情形如何？答：國內很多企業主都聽過知識管理這個名詞，很多人也覺得知識管理很重要，但不知道如何做，所以有些人求助於顧問公司，顧問公司就告訴他們要買一套很貴的軟體，讓他們覺得做起來代價很高。過去企業很多資訊設備方面的投資，都是用在管理的例行工作上，例如進銷存，但是企業是否願意為了知識管理而投資資訊設備，是另一個問題，企業主會擔心這種投資是否能創造效益。但其實很多可以做的事是與資訊科技無關的，從人和制度著手就可以有很大的效果。像是環境上的改造和分享，這些跟資訊設備都沒有關係。例如，銀行招募了很優秀的新進人員，他們剛進銀行時學授信，銀行會提供資料教你如何鑑價，但還有很多東西要注意，這是書面資料所沒有的，例如你去拜訪客戶時，他們的員工桌上是否有很多資料，是否很忙碌，都要憑經驗和觀察。這些主管都知道，但他是否願意教你、為什麼教你，這就牽涉到知識分享的意願，如何依員工的績效來評斷主管的績效，甚至去問員工的績效來評斷主管的績效，這些都是很不科技面的。我曾拜訪過一家電腦公司，做的是很顧客化的軟體，他們主要的知識來源就是去IBM上課受訓，每年花兩、三百萬派人去受訓，回來就把資料放在一邊，人離職就沒有了，完全無法承接。我問他們怎麼評估受訓的效果，他們說讓受過訓的人回來之後開課，教比他低階的人，結果發現有人講得好，有人講得不好。我覺得應該讓他們的主管也來聽課，他們比較懂，所以能判斷受訓的人究竟學到了什麼，學得好不好，這樣一來，出去受訓的人都會很認真，高階的人也可以藉機接觸到最新的東西，由這些高階的人的傳播這些新知識，速度會更快。這些都不需要資訊設備很大的投資，而是需要新的思考，新的制度，新的做法，就可以做得很好。國內企業多半求知欲很強，但還在很初步階段，碰到問題不知道如何處理。像之前提到銀行的例子，大家都知道如果老手肯多帶新手，情況會有多麼不同，但就是沒有辦法拿出具體辦法，這是很無奈的。這是意願問題，公司可以規定老人要教新人，但有沒有教，只能看到顯性知識的部分，像是問新進人員主管有沒有教他，但實際狀況可能是主管當你一本書讓你看，就算教了。應該有更細緻的做法，像是規定他可以對主管提問題，主管必須回答。還有，企業講求績效，不願意花多餘的時間在這上面，或是還沒有意識到這件事的重要性，沒有多餘的時間來做傳授分享這類的事，覺得我自己來做還比教你快。還有一種心態是，我以前也是這樣摸索來的，沒有正面誘因讓他覺得教你比自己做還好。另一個很關鍵的問題是，大家不會教。學做老師是很重要的一件事，你會什麼，跟你說很出來、說得清楚，而且還要對方聽得清楚、做得出來，之間可能有很大差距。每一個人都要學做好老師，尤其是主管，甚至家族企業的企業主如果不學做好老師，就是永遠的大家長，等到老了，兒子都還沒有成氣候，因為他沒有把知識和經驗教給下一代，只會嫌他做得不好。（李國瑜是政大企管研究所博士候選人，目前赴美國史丹福大學商學院擔任訪問學者，曾任教世新大學，並曾創立多家科技公司）

心得：

激勵制度有幫助，不過激勵制度通常是給錢，金錢只能激勵那種比較看重錢的人，所以，塑造一個知識的文化和環境，是比較根本和長久的做法。文化的建立很多是弄假成真，最初要靠制度來帶動，也就是設計一個激勵制度，讓大家這樣做，做久了內化成自己行為的一部分，也成為整個組織行為的一部分，就變成環境。激勵制度之外，組織結構的改造，將組識扁平化，建立比較好的溝通管道，也是根本的做法。

知世網絡公司知識長邱元平：知識長要帶動學習

知世網絡公司一成立就設立知識部和知識長。知識部與知識長究竟可以為公司做些什麼？

問：為何像你們這樣的公司需要一個CKO？答：CKO的角色和企業或組織的性質、業務有關，我們是一家網路顧問公司，主要協助有自我品牌的中大型企業進行網路行銷，去年八月才成立。之所以一成立公司就設立知識部和CKO，是因為我們希望從公司一成立，就能建立一套知識系統，內容不只是知識資料庫，還包含公司的工作流程，同時，知識部也和資訊部合作共同規劃公司的內部網路系統。另一方面，網路顧問業是相當新的行業，該如何做，沒有前例可尋，所以我們希望能建立這方面的知識，並且讓現有網路方面的知識和技術能持續累積。我們公司目前有二十名員工，另有三至五名顧問，知識部除了我之外，還有一名知識分析師。我曾經聽過一名Andersen顧問公司主管的演講，他說，一般企業平均一百名員工需要一名知識分析師，我們公司現在是平均十個人就有一名知識分析師。問：你們的知識部究竟在做些什麼？答：每一家公司談的知識管理都不太一樣，我們公司成立之初，總經理和副總就曾赴美國考察網路顧問公司如何做知識管理，結果發現除了在完成客戶的案子之後，把每個案子的內容記錄、保存下來，更重要的是，在案子執行的過程中，就讓每一個應該知道這個過程的人都能持續獲得相關的資訊。知識部有一部分的工作是在知識管理的前提下，協助建立工作流程。因為大家根據過去的工作經驗，對如何服務客戶都有各自的想法，所以我們希望建立一個共同的工作流程，納入資料庫中，供大家參考採用。在進行客戶的案子時，知識部在初期也會參與。第一次拜訪客戶，知識部會和業務部一起去，更深入瞭解客戶對網路的期待；回來之後，業務部會交由規劃部門企畫這個案子，知識部會主動提供相關的資料。至於之後業務部向客戶提案的階段，知識部就不參與。知識部也負責公司的知識管理。我們公司的知識來源，來自公司內部和外部都有。公司各部門會產生內部知識，知識部就會要求他們建檔，放進資料庫裡。至於外部知識，有些跟公司正在進行的案子沒有直接關係，但對我們很重要，或是將來會用到，知識部就會主動蒐集、建立。其他部門也會蒐集一些外部知識，我們會協助他們一起進行。至於知識建檔採用的格式，我們目前並沒有硬性的規定，先試行一段時間看看效果再決定。問：如何讓員工願意提供知識出來和大家分享？答：知識人沒有藏私的權利，對知識人最有利的並不是把所有知識都累積在自己身上，而是讓每個人都能在最適當的時間得到最有用的知識，這應該是每個知識人的目標。當然，公司裡難免有人會有藏私的心態，但以我們公司的情況來說，每個客戶的案子都會有一個計畫經理，一個企劃師，你在這個案子裡也許是擔任計劃經理，但在另一個案子則是企劃師，今天你不提供別的企劃師所需要的知識，以後你擔任企劃師時，別人也不會提供你所需要的知識做參考，所以態度愈開放得到的反而愈多。比較傳統的公司運作上也許不像我們這麼彈性，他們往往是用金錢鼓勵的方式來促使員工分享知識，知識工作者的績效衡量方式和非知識工作者應該不同。問：身為CKO，你如何規劃公司的知識管理策略和方向？答：初期我們的重點放在建立和累積網路方面的知識。接下來是建立類別專精的知識，例如各個不同產業的相關知識，在這方面，我們會與各個領域專精的業者合作。最後希望能做到跟地域的知識和資源分享。我們公司設在台灣，目前在洛杉磯設有據點，預定今年還會在上海、北京、和香港設立分公司，希望未來我們在各地分公司進行案子的經驗，都能讓其他地區的公司分享。此外，我希望大家對網路的學習是持續的，而不只是知識部的事。當組織逐漸擴大之後，在分享知識方面會有問題，有些人的需求可能沒有被照顧到。這個問題的解決之道是，善用資訊科技，讓所有人都能在最適當的時間，獲得最有用的資訊。只有在需要最有效溝通的時候，才採用面對面溝通的方式，通常面對面時，是為了做決定，而不是腦力激盪。問：你和知識分析師的工作如何區隔？答：知識分析師的工作是蒐集、整理公司所需要的知識，並協助各部門的人建立他們所需要知識。例如，某個客戶的案子需要有關電子報發送系統的知識，資訊部的人懂，知識分析師就可以協助業務等其他部門的人向資訊部取得這方面知識。當然，並不是長期都要由知識部來提供各部門所需要的知識，而是各部門都要學習建立自己所需的知識。知識分析師必須比CKO更融入不同的案子運作，和計畫經理、企畫人員之間有更多的實際。像是下午茶時間，我可能還是會在辦公室裡，但我期待知識分析師跟我不一樣，他應該在辦公室外和其他同仁嘻嘻哈哈交流。至於CKO，不應該參與日常資料和知識的建立和分析，而是站在更高的位置來看公司的知識管理，分析探討有哪些問題，CKO必須知道知識流動的哪些部分是不順利的，然後和知識分析師或資訊部門的人一起思考如何解決。問：在推動知識管理時，你目前碰到的最大問題是什麼？如何解決？答：我希望我們所建立的知識系統能真的為大家為用，如何帶動學習的風潮，是目前最大的挑戰。例如，知識部每天都會製作剪報供大家傳閱，我們怕大家太忙沒時間看，還特地標出重點部分，沒空的人只看重點就可以了。為了確認大家都有看，剪報附有一個表，看過的人就打勾，我們目前也只能用這個方法來確認大家都有看，但他們是否真的有學習、學習到了什麼，還是很難評估。我希望以後剪報能數位化，放在電腦上，每個人有沒有上電腦看剪報、看多久，都很容易查得到。我的觀察是，年輕人比較沒有資訊焦慮，他們知道現在資訊泛濫，就算有很多資訊來不及看，也沒有關係，但年紀較大，例如三十歲以上的人，反而會很積極去學新東西，但大概沒有人會真的什麼都不想學。問：也許每個人都有學習的意願，只是在排列優先順序時把學習放在不同的地位，你如何面對那些把學習的重要性排在比較後面的人？答：如果大家的同質性很高，問題就比較複雜，但我們公司很幸運的是，愈來愈多不同背景的人加入，例如有些人基本上是網路人，有些人是廣告人出身，各種不同背景的人在一起，會有衝突和激盪，激發學習不同領域知識的意願。（邱元平是美國奧克拉荷馬大學及德州大學機械工程碩士，曾任網擎網站總監，創辦「一週網事」電子雜誌，現任知世網路公司知識長。）

心得：
CKO要成功建立知謧管理的軟體環境，不可或缺的就是CEO的支持和資源提供，以及其他高階主管的支持和配合，尤其是兩個部門－資訊部門的CIO和人力資源部門的主管。厄爾指出，CKO所需要的最重要「資源」也許是CEO的支持，因為CKO是靠影響力來推動工作，而不是職權，若沒有最高主管的支持，別人也不會支持。

聰明的大寫：知識管理(KM)等於資訊科技(IT)嗎？

這篇是CIO雜誌為Yogesh Malhotra所做的訪談，轉載自1999/09/15的CIO雜誌。原文刊載在
http://www.cio.com/archive/enterprise/091599_ic_content.html

有一個危險的想法圍繞著你，阻礙你為知識管理做的努力。

在過去十年的企業趨勢之中，可能除了重新設計之外，或許沒有任何比知識管理更與技術相聯結。品質循環不需要電腦。學習組織的發展與平衡計分卡的採用也不需要。技術在這些活動中很像扮演著一個觸媒的角色，但是還不到知識管理所能引發的程度。事實上，KPMG LLP的知識長Michael J.Turillo認為：「知識管理與技術是相互依存的」

或許並非如此。但是知識管理被誤認為與技術緊密不分以致於它最重要的成功因素在伺服器、軟體與傳輸線等令人驚奇的科技技術中淹沒了。當商人標榜著他們的文件管理、資料庫及群組套裝軟體產品為「知識管理解決方案」時，不能責怪使用者誤將軟體視為解決方法。

Yogesh Malhotra是位在Fort Lauderdale, Fla.的@Brint機構與致力於知識管理網站的@Brint LLC的創立者、主席與知識長，他釐清了圍繞在資訊技術與知識管理的一些模糊地帶的迷思。

迷思一：知識管理技術在對的時間將對的資訊傳遞給對的人。
Malhotra認為，這個想法是應用在舊時代的商業模式。舊工業模式的資訊系統反映的概念是商業會在原本穩定的市場中有額外大量的改變，而管理者則可以經由檢討過去而預見變化。「基本的前提是你可以預測….你如何和你可以怎麼作，也就是說可以簡化並迅速地作改變。」他說道。然而，在資訊時代的新商業模式卻是以基礎的改變而非額外大量的改變而稱著。商業沒有長遠的計畫，相對的，他們必須轉變成更具彈性的「出奇不意的預測」模式。因此，可以建立一個預測系統，預測在對的時間內誰是對的人，更不用說建立對的資訊。
迷思二：資訊技術可以儲存人類智慧和經驗
科學技術像是資料庫和群組軟體應用程式儲存位元與像素資料。Malhotra說：「但是他們不能儲存人們為了讓資料位元能夠辨識所做的處理的這些豐富的基模概念。」。此外，資訊是內容導向。同樣的資料組合可以引發不同的人的有不同迴響。「這很重要的原因在於很多資訊書籍認為當人們資訊交流的經驗可以被儲存於資料庫，但是除非你可以掃瞄一個人的心智並將之直接儲存於資料庫，否則你無法在資料庫裡放入一個位元，且認為其他人可以獲得與第一人同樣的經驗」

迷思三：資訊技術可以散佈人類智慧
同樣的，這個假設是認為公司可以預測對的資訊且散佈出去，同時可以傳遞給正確的人。若不提散佈的議題，而是將中央資料庫的資料開放給人們接近使用，也不能解決問題。「事實上，在資料庫裡的資訊並不能保證人們將會看到或使用資訊」Malhotra說。「大部分我們的知識管理技術專注於效率及創造一個具有共識的見解。在裡面的資料是合理的、穩定且沒有上下文」他補充說明，這種系統並不用說明既有知識的更新或新知識的創造。

所以，當你下次聽到知識管理是以資訊技術為基礎的活動，請將I大寫，並將t小寫。

心得：

KM一詞不妨分為兩個部分，以防觀念不清楚時混淆，一面為\"知識學習型組織的管理\"，一面為\"知識歸納管理的系統\"，前者為管理層面的議題，後者則偏向資訊科技的應用，當然這兩個層面相互配合，運用資訊科技來支援管理，KM才算跨出了第一步，IT絕非KM的全部，這是現階段許\多組織聲稱導入KM、實際上不過執行是辦公室自動化的過程罷了。

在台灣來講，好像沒有幾個大企業真的落實知識組織的內涵？

各位投資朋友大家好:

我是人氣指數分析師—張國痣，老師又來啦！老師來這邊幹什麼？教大家賺錢嘛！就這麼簡單嘛！現在的股票一片紅通通，該怎麼辦？不是進場的好時機呀！你要等他回檔嘛！就這麼簡單嘛！沒有股票天天漲的，也沒有股票天天跌的，你以為台開買5001張就會漲啦？你是趙醫師嗎??不是嘛!!好的老師直接帶你上天堂，不好的老師直接帶你住套房，就這麼簡單嘛！等時機嘛！（丟）

好，可能很多投資朋友喜歡老師報告股票，更喜歡老師上台報告，不要緊，老師什麼都能報告，我就拿一個例子來講好啦！我就拿宏碁的例子來講好啦！之前老師有沒有在節目上面講，宏碁的營收超出預期，一定會漲，只要有釋出，你就趕快買（趕快買趕快買趕快買），有沒有講？我有講嘛！你有沒有再聽？你沒有再聽嘛！有人做多也賠錢，做空也賠錢，怎麼辦老師看了實在很可憐呀！為什麼坊間很多人都想模仿老師，看老師的節目？（停）有口皆碑嘛！

好，老師之前有沒有特別註明說歐洲人喜歡和人家不一樣？（不一樣不一樣不一樣）有沒有講？我有講嘛！你有沒有再聽？有再聽嘛!!因為老師講到現在唯一有在聽的就是你嘛!!因為你有聽，所以2005年第三季結束之後，你是歐洲七個國家的市占率冠軍，你是不是上了天堂??2005年結束之後你的營收超越HP，算一算你的業績成長2倍呀！所以老師的話要聽嘛!!聽老師的話，加入老師的會員直接就上天堂嘛！就這麼簡單嘛！（丟）

好，之前老師有沒有在節目上千交代萬交代，你的營運模式要簡明有效？（簡明有效簡明有效簡明有效）有沒有講？我有講嘛！你有沒有再聽？你有聽，但是你只聽一半，你在台灣的營運模式”三一三多”有成功，為什麼用同樣的方法在美國會吃癟？因為市場不一樣嘛！就這麼簡單嘛！你用一樣的人馬去打不一樣的市場，行的通嘛？不一定行的通嘛！因為你沒有聽老師的話嘛！結果你的銷售額直直落。（丟）

好，老師之前有沒有在電視上面講過，大陸市場那麼大，人工又便宜，你一定要把大陸當本土來經營（本土本土本土），有沒有講？我有講嘛！你有沒有再聽？你有聽，所以你現在是五大品牌之一，和聯想只差一個百分點，因為你有聽老師的話，但是你也只聽一半，結果你現在碰到困難啦！什麼問題？人才短缺的問題呀！為什麼你現在面臨到人才短缺的問題？因為你沒有找老師過去大陸嘛！就這麼簡單嘛！（狂丟）

好，我們現在平心靜氣，我們為了慶祝報告要結束了，我們優待五位會員，尤其是帶LV包包的女性朋友打電話進來，我們有優待，就這麼簡單，報告結束。

(別要我PO照片..明明就是張老師的假髮被我戴成豬哥亮..)